Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeitenden nutzen, um neue Produktideen und Geschäftsmodelle zu entwickeln

© Fraunhofer IIS, Arbeitsgruppe SCS

In den meisten Unternehmen sind viele ungenutzte Potenziale für neue Produkte und Geschäftsmodelle vorhanden: Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben zwar tolle Ideen, allerdings oft weder Zeit noch Raum diese weiterzuverfolgen. Oder aber es fehlt an geeigneten Instrumenten und Methoden, damit aus einer Idee ein neues Produkt oder gar Geschäftsmodellkonzept entwickelt werden kann.

Die Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services des Fraunhofer-Instituts für Integrierte Schaltungen IIS liefert mit den »Innovationsteams« ein passendes Instrument, um mittels eines strukturierten Innovationsprozesses die ungenutzten Potenziale auf Mitarbeiterebene im Unternehmen zu nutzen. Dabei werden Methoden und Kompetenzen vermittelt und genutzt, die von der Ideengenerierung bis zur Entwicklung konkreter Geschäftsmodellkonzepte reichen.  Ein Innovationsteam setzt sich bestenfalls aus möglichst unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens zusammen, denn je mehr Blickwinkel in die Innovationsaktivität einfließen, desto besser. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden zum einen befähigen wollen, kreativ zu werden und zum anderen an der Entwicklung neuer Produkte und Services zu teilzunehmen, werden dabei von den wissenschaftlichen Experten der Arbeitsgruppe auf ihrem Weg begleitet.

Abteilungsübergreifende und projektbasierte Zusammenarbeit in konkreten Innovationsprojekten

Das Innovationsteam besteht aus fünf bis 15 ausgewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens, die fokussiert an der Ermittlung und Detaillierung eines relevanten Organisations- oder Kundenproblems arbeiten. Die Gruppe entwickelt konkrete Lösungsalternativen und gestaltet diese im direkten Nutzer- und Kundenkontakt aus. Dabei arbeiten die Teammitglieder projektbasiert und abteilungsübergreifend an einem ganz konkreten Themenfeld, an einem Rahmenthema oder es beginnt die Entwicklungsarbeit frei auf der grünen Wiese. Die Arbeitsgruppe SCS begleitet bei der Entwicklung konkreter Geschäftsideen und schult die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Einsatz mit Methoden innovativen Arbeitens (z. B. Canvas-Techniken, Rapid Prototyping, hypothesenbasierte Entwicklung, Service Design).

Der Innovationszyklus umfasst zwischen sechs und acht Monate und wird in die Konzeptentwicklung (Phase 1) und einen Konzepttest (Phase 2) unterteilt.

Phase 1: Konzeptentwicklung – aus Mitarbeitenden wird ein Innovationsteam

Diese Phase dient der Formierung des Innovationsteams bis hin zur Entwicklung konkreter Geschäftsmodellkonzepte für neue Produkte und Dienstleistungen. Die Innovationsteams durchlaufen dabei fünf Schritte mit der Unterstützung der Experten der Arbeitsgruppe SCS.


1) Formierung des Innovationsteams
: Das Innovationsteam findet sich zunächst in seiner neuen Rolle zusammen. Hierbei gilt es, seine Selbstwirksamkeit als Innovatorin und Innovator kennenzulernen und zu erforschen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Gruppe zu identifizieren und zentrale Regeln der Gruppe, Freiheitsgrade und der Arbeitsmethodik kennenzulernen. Diese Aktivität findet insbesondere zu Beginn der Teamarbeit statt, wird jedoch in den einzelnen Workshop-Formaten immer wieder aufgegriffen und vertieft. Zum Innovationsteam kann ebenfalls die optionale Rolle der Innovationspromotorin/des Innovationspromotor gehören. Diese Person steht im Idealfall vor Beginn des Innovationszyklus fest und wird während der Projektlaufzeit von Fraunhofer Experten in Individual-Coachings ausgebildet, um die erlernten Innovationsmethoden und Perspektiven in das Unternehmen zu tragen. Nach Beendigung des Projekts ist sie Wissensträger, Netzwerker und Multiplikator für systematisches Innovieren im Unternehmen und kann durch das vermittelte Wissen künftige Innovationsprojekte im Unternehmen selbstständig initiieren und begleiten.

2) Erfassen und Exploration der Ausgangssituation: Im zweiten Schritt wird das Innovationsteam mit den existierenden Rahmenbedingungen vertraut gemacht. Insbesondere wird hier ein gemeinsames Verständnis über den Startpunkt (konkretes Themenfeld, Rahmenthema oder grüne Wieso) geschaffen. Je nach Bedarf werden Methoden aus den Bereichen Markt- und Umfeldanalyse sowie Service Design aufgegriffen, um das existierende Geschäftsmodell und entsprechende Herausforderungen zu analysieren. Ziel ist, eine spezifische gemeinsam erarbeitete Problemstellung zu formulieren.

3) Ideengenerierung: Mittels Kreativitätstechniken und gezielten Nachforschungsaufträgen (ggf. Exkursionen/Innovationssafaris) wird eine Vielzahl von Lösungsideen bzw. Ideensplitter zu der Problemstellung zusammengetragen. In dieser Phase gilt es, eine hohe Divergenz der Ideen und Ansätze zu erzeugen und existierende Ansätze zu »hacken« bzw. zu hinterfragen.

4) Agile und systematische Konzeptentwicklung: Aus den Ideensplittern und Ergebnissen der ersten Schritte werden sinnvolle Klassen gebildet und Zielszenarien abgeleitet. Diese werden in erste Konzepte im Sinne papierbasierter Prototypen (z. B. Business Model Canvas – BMC-Methode) überführt. In der Gesamtsicht aller relevanten Konzepte entsteht eine Landkarte potenzieller Innovationsmöglichkeiten bzw. neuer Geschäftsmöglichkeiten. Diese werden von dem jeweiligen Innovationsteam priorisiert und bewertet.

5) Hypothesenbildung: Der nächste Schritt markiert den Übergang zu Phase 2, dem Konzepttest. Dazu werden die entwickelten Geschäftsmodellkonzepte aus Phase 1 nach unbelegten Annahmen und erfolgskritischen Hypothesen untersucht. Nach der Priorisierung der daraus entstandenen formulierten Arbeitshypothesen werden diese in der anschließenden Phase 2 durch geeignete Testverfahren falsifiziert.

Phase 2: Konzepttest – die Bestätigung der Umsetzbarkeit

Die zweite Entwicklungsphase (Konzepttestphase) beschäftigt sich insbesondere mit der Entwicklung und Evaluierung testfähiger Prototypen. Neben der konkreten Entwicklung werden die Mitarbeitenden zudem mit Methoden rund um das Thema »Lean Innovation« vertraut gemacht, um den Mehrwert der entwickelten Geschäftsmodellkonzepte mit geringem Ressourcenaufwand für potentielle Kunden greifbar zu machen. So werden die priorisierten Arbeitshypothesen aus Phase 1 getestet und aus den empirisch erhobenen Daten wird gelernt. Das zentrale Prinzip hierbei ist die Build-Measure-Learn Methode, mit der sichergestellt wird, dass nicht am Kunden vorbei, sondern mit ihm gemeinsam Innovationen entwickelt werden.

6) Prototypen-Entwicklung: Das Innovationsteam entwickelt entlang der wichtigsten Hypothesen Prototypen, die getestet werden können. Hierbei geht es um sogenannte »Minimal-Viable Prototypen« (MVPs). MVPs sind relativ kostengünstig, nicht auf den operativen Dauerbetrieb ausgelegt, sondern dienen dazu, Kunden- und Marktreaktionen möglichst realitätsnah und schnell zu überprüfen (z. B. über Kundeninterviews, über Nutzertests und Videos bis hin zur Entwicklung von Landingpages).

7) Konzepttest: Auf Basis der Prototypen werden konkrete Konzepttests formuliert, um zentrale Hypothesen zu be- bzw. widerlegen. Ziel der Tests ist, das Konzept entsprechend anzupassen und das Risiko fehlerhafter Produktentwicklung zu reduzieren, indem beispielsweise an Kundenbedarfen vorbei entwickelt wird.

8) Konzeptanpassung: Dem Konzepttest folgt die Anpassung des Konzepts und je nach Zeitverbrauch im Projekt ggf. eine neue Prototypenentwicklungsphase.

9) Konzeptpräsentation: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln eine aussagekräftige Dokumentation ihres Konzepts und eine Präsentation (Pitch) für die Vorstellung vor dem unternehmensinternen Innovationsboard bzw. den Entscheidern im Unternehmen.

Die Bewertung der Ergebnisse erfolgt unternehmensintern

Die letzte Projektphase liegt schwerpunktmäßig in der Verantwortung des Unternehmens bzw. einem zu besetzenden Gremium (Innovationsboard). Das Innovationsboard bewertet im Anschluss an die Präsentation die Ergebnisse und entscheidet so über das weitere Vorgehen in dem Innovationsprojekt.

Die Arbeitsgruppe SCS steht hier begleitend zur Verfügung (z. B. zur Festlegung von Bewertungsmerkmalen zur und Beratung bei der Verankerung der neuen Geschäftsmodelle in die bestehenden Organisationsstrukturen). In Abhängigkeit von der Entscheidung moderieren die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler den Projektabschluss bzw. die Überleitung der Aktivität in ein Anschluss-Projekt.

Die Arbeitsgruppe SCS begleitet den Innovationsprozess und steht als Wissensvermittler sowie Impuls- und Feedbackgeber dem Innovationsteam zur Seite.

Rolle Innovationspromotor/Innovationspromotorinnen

Begleitend zu der Konzeption und Moderation der temporären Innovationsteams werden direkt im Prozess Innovationspromotoren ausgebildet und geschult. Der Ansatz folgt einem »active-learing«- und »Training-on-the-Job«-Ansatz. Die Promotoren sind direkte interne Ansprechpartner und werden in die Konzeption und Moderation der Projekte direkt einbezogen. Fraunhofer übernimmt das Training der Promotoren. Hierzu zählen 1. die Vermittlung relevanter Literatur vorab, 2. die Begleitung im Rahmen der Rolle als interner Ansprechpartner im Prozess, 3. Briefing-Gespräche zu Ziel und Methoden der Konzeption einzelner Bestandteile von Workshops, 4. konkrete Shadowing-Einsätze im Rahmen der Workshops, 5. Debriefing-Gespräche als aktive Lerneinheiten in den Projekten sowie 6. ein Abschlussgespräch mit Abschluss eines Innovationsprojekts zur Identifikation von Erreichtem bzw. offenen Punkten. Ziel des Trainings ist die Befähigung, ähnliche Projekte in Kooperation mit einem erfahrenen Coach anzupassen und anleiten zu können.

Durchführung virtueller Innovationsteams

Alternativ kann die Arbeit der Innovationsteams auch virtuell durchgeführt werden. Hierfür sollte die Möglichkeit zum Dateiaustausch während der Entwicklungsarbeit zwischen den Workshops gewährleistet werden, beispielsweise durch Nutzung von Tools wie Dropbox oder Share-Point. Darüber hinaus empfiehlt sich der Einsatz von Kommunikationstools wie Teams, Slack oder Whats-App für den Informationsaustausch und zur Selbstorganisation innerhalb der Gruppen. Zudem sollte ein Conferencing-Tool zur Anwendung kommen, mit dem die Teilnehmer optimalerweise bereits vertaut sind und welches die Organisation von Breakout-Sessions ermöglicht, beispielsweise Zoom, BlueJeans oder Teams. 

Was Kunden meinen:


Manuel Kröppelt, Innovationspate im Verlag Nürnberger Presse und Leiter digitale Medien im Olympia-Verlag


»Die Innovationsteams sind für den Verlag Nürnberger Presse und unsere Mitarbeiter*innen eine einmalige Gelegenheit, Kompetenzen zur Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle aufzubauen. In dem 6-monatigen Innovationszyklus, begleitet durch Experten des Fraunhofer-Instituts, erlernt das Team innovative Methoden, von der Ideengenerierung bis zum Testen von MVPs, und wenden diese direkt an. Die Mitglieder lernen, wie zukünftig neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle entwickelt werden. Durch die wissenschaftliche Begleitung der Fraunhofer-Experten und die Ausbildung von Innovationspromotoren gelingt es uns, die Kompetenzen und benötigten Organisationsstrukturen langfristig in unserem Unternehmen zu verankern. Als Ergebnis des Innovationszyklus erhalten wir aus jedem Team fundierte Geschäftsmodellkonzepte, die uns als Startpunkt für künftige Produktentwicklungen dienen. Die Innovationsteams sind ein wesentlicher Baustein für unser Unternehmen, um den Herausforderungen in der heutigen volatilen und digitalen Welt zu begegnen und unser Unternehmen erfolgreich für die Zukunft auszurichten.«


Teresa Prinz, Kaufmännische Angestellte im Bereich Service Werbevermarktung und Produktentwicklung & Innovationspromotorin, Verlag Nürnberger Presse

»In meiner Rolle als Innovationspromotorin unterstütze ich unsere Innovationsteams in Ihrer Entwicklungsarbeit. Im meinen Coachings mit Fraunhofer-Experten erlerne ich gezielte Moderationstechniken, die ich im Rahmen der Innovationsworkshops direkt anwenden darf. Das gemeinsame Erarbeiten von Workshopinhalten wird mir für meinen weiteren Arbeitsalltag über meine Rolle hinaus gute Dienste leisten. Die gemeinsame Zusammenarbeit mit anderen Innovationspromotoren ist dabei Gold wert! Durch die Vernetzung und den Erfahrungsaustausch wird das erlernte Know-How weiter in unser Unternehmen getragen.«


Christopher Stemmer, Kaufmännischer Angestellter im Bereich der Produktplanung der Werbevermarktung & Innovationspromotor, Nordbayerische Anzeigenverwaltung GmbH

»Als Innovationspromotor habe ich mich sowohl während der Zeit der Grundausbildung, als auch in den Expertencoachings vom Fraunhofer-Coach immer sehr gut fachlich beraten gefühlt. Somit konnte ich mir Kenntnisse im Bereich Lean Innovation aneignen und meine Fertigkeiten in der Workshopgestaltung und –durchführung ausbauen.«

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